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推进“法人管项目”可能需要克服的几个问题

           浏览次数:  时间:2016-01-20  【字体:

  “法人管项目”是力求在项目管理权力分配上实现垂直管理的一种模式。即项目经理只代表企业去管理项目,是执行人而不是决策者,项目经理要严格体现企业管理项目的旨意,严格执行企业管理项目的规范制度。“法人管项目”是通过至少“人财物”的“三集中”管控,实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标。

  从企业本身而言,无论项目管理权力如何进行分配, 核心是要解决如何有效地使人财物等项目资源要素实现集中、使企业各层级充分发挥联动作用、使法人各单元发挥应有的作用,从而达到项目决策及时准确、执行落实有力,但同时也需要努力克服执行层在完成任务的成就感、积极性和责任心等方面打折扣等情况出现。

  那么,如何实现项目决策和执行高效传递与贯彻?首先,要加强法人在辅助决策方面的力量配置,确保有实力强劲的专业化团队。其次,要保证决策流程的最简捷有效化,确保决策出现偏差时的及时纠正,实现决策反馈的动态管理。再次,要切实解决决策事项的界定,不一定任何事项均须法人对其研究后进行决策,给现场执行方一定的相机处理决断权力。第四,要切实对现场执行的约束与监管,实现对项目目标体系的实时监控。

  现在摆在我们面前的还有一个问题就是,如何在“法人管项目”模式下体现法人的公平公正性,从而促进执行层的完成任务成就感、积极性和责任心。在这里,粗略地提出一种既能保证较好地控制,又具有灵活特点的方法,即协议框定方法。这种方法适用于项目基本目标的设定及动态监控。具体操作的方式是,在项目执行团队确定后,公司决策策划团队与项目执行团队以“背靠背”的方式,各自测定项目部目标“范围”,实现事先相互间“标准”的牵制。然后通过讨论方式达成双方均认可的“框定”目标,作为法人与执行团队间的协议,达到事后有目标对比分析。再通过法人的动态监控,对于目标不超过规定比例的,认为合理,超高或者过低,判定为不合理,对合理的目标进行“中肯批准”,确保大宗集中支付的掣肘。从而由上保持项目部的灵活性和管控的权力,使得计划和实施之间有了常规和应急的变通,在实现法人控制的前提下,保持效率和促使项目受执行团队控制。避免项目实现不了目标时被戴上“黑箱”操作的帽子。

  在决策集中、资源要素集中的情况下,要发挥和保持项目部团队的积极性是非常困难的。分析企业现有状况,“法人管项目”在硬件与软件方面均具备了充分的条件,目前需要在认识水平、推广力度、人员素质等条件方面加大力度,促使“法人管项目”模式得到快速有效地推动。

  法人管项目是保护人的机制,难点是如何实现对人才的识别与合理利用。因此,迫切需要加强对“法人管项目”相关岗位考核标准的制定与实施,以合理化的岗位考核制度确保“法人”坚实有力,严格杜绝“寻租”现象发生。

  总之,法人管项目,在尽可能地实现“决策团队”与“执行团队”间平衡的责权利前提下,可以很大程度地发挥法人决策与现场管理的联动效应。在加强权力监管、保护相关人的同时,强化了各级工作的主观能动性。虽然从某些层面来说加大了决策团队的决策和管控工作量,但在有效监控的情况下,可快速地促进人员岗位素质和道德素养的对标提高。


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